Na atualidade, se discute sobre a necessidade de mudanças no papel das pessoas
dentro das organizações, destacando a função daqueles responsáveis pela gestão de pessoas,
os quais devem ser capazes de ver o que para muitos é imperceptível no que se refere à
moderna gestão de pessoas, tendo do indivíduo uma visão de parceiro e colaborador e não de
patrimônio da empresa.
A sociedade do conhecimento impõe mudanças profundas em todos os perfis
profissionais. A informação, que antes era vista como subproduto de processos de trabalho e
suas atividades, atualmente possui valores e representa um bem para a organização.
O objetivo desta análise é mostrar como melhor devem ser elaboradas as
práticas de gestão de pessoas quanto ao seu papel estratégico dentro da organização e como
essa pode contribuir para seu desenvolvimento. Nessa perspectiva considera-se que o
colaborador quando valorizado com base em suas competências e habilidades, torna-se um
forte aliado. Objetiva- se ainda, refletir sobre as novas tendências da Gestão de Pessoas,
identificando as principais diferenças entre competências individuais e organizacionais, além
de mostrar a relação existente entre essas.
Além disso, destaca-se a influência que as mudanças e exigências de mercado
exercem sobre o colaborador e como a organização lida com a questão, identificando o
trabalho do gestor de pessoas ao adequar seu colaborador ao perfil exigido pelo mercado.
A metodologia consiste no levantamento bibliográfico de diferentes autores,
por meio dos quais pode adquirir subsídios com a finalidade de elaborar conceitos que
contribuíram para a pesquisa. Justifica-se o interesse em desenvolver essa temática, o desejo
de melhor entender a importância da gestão de pessoas com relação às exigências e mudanças
de mercado. Por não se tratar de uma pesquisa exploratória, não apresenta resultados
quantitativos.
Tem como objetivo geral analisar as mudanças e exigências do mercado de
trabalho e as exigências do colaborador, considerando sua formação e o perfil exigido pelo
mercado.
2 GESTÃO DE PESSOAS
A Gestão de Pessoas é um desafio para as organizações que visa gerenciar
visando à cooperação de seus colaboradores que atuam na organização visando alcançar os
objetivos da empresa e do colaborador. Na organização, para desenvolver atividades inerentes
foi criada o setor e ou departamento de Administração de Pessoal ou Administração de
Recursos Humanos que tem como finalidade gerenciar os interesses da organização e dos seus
empregados.
Para melhor definir o que vem a ser a Gestão de Pessoas (GIL, 2001, p. 17) afirma
que:
A expressão gestão de Pessoas visa substituir a denominação Administração de
Recursos Humanos, que, ainda mais, é a mais comum entre todas as expressões
utilizadas nos tempos atuais para designar os modos de lidar com as pessoas nas
organizações.
Ainda para definir Gestão de Pessoas Gil (2001, p. 13) define a
Administração de Recursos humanos como sendo:
A administração de Recursos Humanos é o ramo especializado da Ciência da
Administração que envolve todas as ações que têm como objetivo a integração do
trabalhador no contexto da organização e o aumento de sua produtividade. É, pois, a
área que trata de recrutamento, seleção, treinamento, desenvolvimento, manutenção,
controle e avaliação de pessoal.
A administração de Recursos Humanos surgiu na década de 60 (GIL, 2001,
p.20), quando essa expressão passou a substituir as utilizadas no âmbito das organizações. As
empresas brasileiras de grande e médio porte mantêm departamentos ou setores de recursos
humanos, destinados a tratar de assuntos relacionados diretamente aos colaboradores.
Segundo Gil (2001, p.20) “O aparecimento da Administração de recursos
humanos deve-se a introdução de conceitos originários da Teoria Geral dos Sistemas à gestão
de pessoal”. Ainda segundo o autor, A Teoria Geral dos sistemas teve origem nos estudos do
biólogo alemão Ludwig Von Bertalanfly, ao verificar que certos princípios de algumas
ciências poderiam ser aplicadas a outras, desde que seus objetivos pudessem ser entendidos
como sistema.
Após ser explorado por diferentes ciências, somente na década de 50, o
conceito da teoria geral passou a ser também utilizado pelas ciências sociais, sendo que dentre
as ciências sociais a Administração foi a ciência social que mais contribuiu para a teoria dos
sistemas. A Administração de Recursos humanos pode, então, ser entendida como a
Administração de Pessoal baseada em uma abordagem sistêmica.
De acordo com o autor, o conceito de sistema fundamental para essa
abordagem pode ser definida de diversas maneiras:
1. Um conjunto de elementos unidos por alguma forma de interação ou
interdependência;
2. Uma combinação de partes formando um todo unitário;
3. Um conjunto de elementos materiais ou ideais, entre os quais se possa encontrar
uma relação;
4. Uma disposição das partes ou elementos de um todo, coordenados entre si e que
funcionam como estrutura organizada. (GIL,2001, p.21).
De acordo com o autor qualquer conjunto de partes unidas entre si, pode ser
considerado um sistema, desde que as relações entre elas e o comportamento do todo sejam o
foco da atenção. Dessa forma pode-se definir uma organização como um sistema,
considerando que esta é construída por elementos que interagem entre si e funcionam como
uma estrutura organizada.
Ainda de acordo com Gil (2001 p. 21), a gestão de pessoas destaca-se na década
de 80 e a partir daí passa a enfrentar uma série de desafios, sendo estes de natureza ambiental
e organizacional.
Isso se deve a globalização da economia, seguida da evolução das
comunicações, do desenvolvimento tecnológico, da competitividade, dentre outros fatores
também relevantes.
Foi a partir da década de 90 que o papel do colaborador dentro da organização
passou a ser observado e novas concepções passaram a surgir questionando a forma como
estava sendo desenvolvida até então a Administração de recursos humanos nas organizações.
Essas concepções visavam valorizar a participação do colaborador, verificando suas aptidões
e qualificações para desenvolver suas atribuições, passando a valorizar aqueles que se
destacavam em busca da realização profissional e do crescimento da empresa.
De acordo com Chiavenato, (1999, p.7). Os gerenciadores chegam à conclusão
que os colaboradores para demonstrarem melhor seus serviços e oferecerem maior rendimento
a organização, precisam ser bem geridas, não sendo identificados como patrimônio da
organização, e sim, reconhecidos como fonte de conhecimento, habilidades e capacidades em
benefício próprio e da organização, entendendo que sua inteligência deve ser revertida para a
formação do capital intelectual da organização.
Muitas críticas surgem contrárias a esse procedimento, por entenderem que o
colaborador não deveria ser visto como patrimônio da organização e que o conhecimento
adquirido no desenvolvimento do seu trabalho excetuando as informações restritas a
organização, a este pertencia e poderia ser utilizada em seu benefício ao almejar um cargo
superior dentro ou fora da organização.
Ainda de acordo com o autor, percebe-se que a organização que tem essa visão do
seu colaborador, tende a reconhecê-lo como parceiro, tendo em vista que todo processo
produtivo realiza-se com a participação conjunta de diversos parceiros.
2.1 Desafios para Gestão de Pessoas
As mudanças exigidas pelo mercado fazem com que os administradores tenham
dúvidas quanto ao futuro da gestão de Pessoas, imaginam que não há como prever o futuro
dos recursos humanos. Tentar acompanhar as mudanças e antever o que virá, não é tarefa
fácil; contudo, os administradores tem uma certeza, seja qual for o fim da Administração de
recursos humanos isso só pode acontecer após finalizadas todas as demais áreas da
Administração, afinal, todos os demais recursos das organizações são administradas pelo
recursos humanos.
De acordo com Gil, (2001, p.31), o fim da Administração mesmo considerando as
mudanças exigidas de mercado, parece improvável, mesmo considerando a nova distribuição
dos padrões de carreiras profissionais dos administradores que vem mudando os requisitos
fundamentais da administração. No entanto, planejamento, controle, coordenação e direção se
mantêm inalterados.
Sobre essa afirmação Goffoe e Hunt (1998, p.3) acentuam que, apesar de toda
publicidade conferida às novas teorias que preconizam o fim da administração, existem
princípios universais que devem ser reafirmados.
2.2 Desafios de Natureza Ambiental
De acordo com Gil (2001, p.32), “desafios ambientais são forças externas às
organizações” Essas influenciam de forma significativa o desempenho e estão fora do seu
controle. Para prevenir essa influencia negativa à organização, o gestor de pessoas precisam
estar atento aos acontecimentos, observando e analisando o ambiente externo e procurando
afastar todas as ameaças que rodeiam a organização.
Os principais desafios ambientais estão diretamente relacionados: à revolução da
informação e da comunicação, à globalização, à participação do estado, a ampliação do setor
de serviços, à alteração da jornada de trabalho, à ampliação do nível de exigência do mercado
e a responsabilidade social.
Segundo Gil (2001p. 32), no que se refere à revolução da informação e da
comunicação, esses são especificamente os avanços tecnológicos e as mudanças que esses são
capazes de produzir nas organizações, sendo responsáveis por verdadeiras revoluções.
No tocante à globalização, decorre este do avanço tecnológico e das
telecomunicações, do intercambio dos negócios decorrentes das informações e ideologias
influenciadas pela difusão da língua inglesa.
Quanto à participação do Estado este marca a diminuição do papel do Estado na
vida econômica procurando envolver cada vez mais o capital das organizações na economia
do país.
Falando da ampliação do setor de serviços este vem apresentando nas últimas
décadas níveis de crescimento acelerados se comparados aos demais setores econômicos. Esse
crescimento foi determinado por diferentes fatores principalmente pela mudança na
preferência dos consumidores decorrentes dos direitos garantidos na legislação que lhes
permitem reclamar quando não satisfeitos com bens e serviços e, sobretudo, com o avanço
tecnológico que passou a oferecer maiores opções na aquisição desses bens e serviços.
A diversidade da força de trabalho é marcada pelo gênero idade e etnia,
acentuando a presença da mulher no mercado de trabalho, a equiparação de salário entre
homens e mulheres cada vez mais presentes nas organizações, principalmente após a
qualificação profissional através da formação acadêmica. A questão da idade e da etnia,
muitas organizações vem quebrando a barreira do preconceito e agregando cada vez mais
colaboradores em idade considerada não lucrativa para o mercado de trabalho, já que essas
organizações costumam considerar a experiência que esses colaboradores possuem.
Quanto à
questão da etnia, onde negros e estrangeiros estão encontrando maiores oportunidades, vale
ressaltar que os números ainda são tímidos, quando considerado o número de pessoas
enquadradas nessas características que estão fora do mercado; no entanto, as mudanças já
começam a aparecer.
No que se refere à Responsabilidade Social, o autor reconhece que o lucro é o
foco principal da empresa, no entanto, verificam-se fortes tendências para que as empresas
valorizem os valores éticos, com respeito aos seus colaboradores, protegendo o meio
ambiente e assumindo compromisso com as comunidades.
Esses compromissos são firmados
através de projetos sociais que atendam uma determinada necessidade da sociedade. No
Brasil, podem-se identificar algumas empresas que já desenvolvem essa responsabilidade
social, a exemplo da criação da Fundação Abrinq Pelos Direitos da Criança. Criada em 1990,
surgiu da iniciativa de fabricantes de brinquedos visando criar soluções para alguns problemas
da criança carente. Esse projeto recebe elogios de entidades internacionais a exemplo do
Unicef.
2.3 Desafios Organizacionais
Os desafios organizacionais de acordo com Gil (2001, p. 38), “decorrem de
problemas internos das organizações”. Afirma ainda que estas podem ser “subproduto das
formas ambientais, pois nenhuma empresa opera no vácuo”, ou seja, toda organização está
fundamentada em algum objetivo. No entanto, as organizações encontram condições mais
favoráveis a enfrentar esses desafios que são os de ordem ambientais.
O gestor de pessoas competente detecta o problema no seu início e é capaz de
resolvê-lo antes que se agrave e venha a prejudicar a organização; para isso o administrador
precisa estar bem informado sobre as principais questões de recursos humanos e dos desafios
organizacionais. É chamado de administrador pró-ativo, ou seja, capaz de tomar as
providências necessárias para que este não fuja ao controle da organização.
O avanço tecnológico influencia diretamente no desenvolvimento da organização
que se tornou mais ativo. O surgimento de novas máquinas cada vez mais sofisticadas,
dotadas de capacidades que surpreendem as expectativas e fazem com que as organizações
produzam mais, agradam também pelo fato da diminuição da contratação de novos
colaboradores.
A competitividade na gestão de pessoas é um fator muito requerido, pois a
organização precisa ser competitiva para sobressair no mercado. Ela precisa ser muito bem
administrada para que não gere prejuízos. A competição existe também entre os
colaboradores, sendo que esta deve ocorrer de forma que não prejudique a empresa e os
colaboradores devem ter conhecimento que quanto maior for sua dedicação e capacidade de
superação, maiores serão suas chances de ascensão na organização. O gestor de pessoas
precisa estabelecer um ambiente harmonioso, seguro, incentivar a participação de
colaboradores em treinamentos para que possa competir com os demais de forma igualitária.
2.4 O Papel do Gestor de Pessoas
Gestor de Pessoas de acordo com Gil (2001, p.51), “é um novo profissional”. Diz
ainda que, “embora ocupando cargos em unidades de Administração de Recursos Humanos
ou mesmo de Administração de Pessoal, se requer dele um conjunto de atitudes e práticas
bastante direcionadas”. Ou seja, o gestor de pessoas é uma função em que o profissional
precisa estar atento a todos os acontecimentos entre organização versus colaborador.
O que vai determinar sua decisão dependerá exatamente das informações que
conseguiu com base em suas observações.
Segundo o autor, “o gestor de pessoas não deixa de ser um Administrador de Recursos
Humanos” Gil (2001, p. 51). Afirma ainda que a ele compete “desenvolver os processos de
suprimento, aplicação, desenvolvimento e manutenção das pessoas”.
O gestor de pessoas na
verdade é o responsável direto pelo monitoramento do colaborador na empresa, devendo atuar
de forma efetiva e desenvolver atitudes de postura diante da cada situação.
A Gestão de Pessoas passa a assumir um papel de liderança para ajudar a alcançar a
excelência organizacional necessária para enfrentar desafios competitivos, tais como
a globalização, a utilização das novas tecnologias e a gestão do capital intelectual.
Para tanto, o setor precisa estar preparado para enfrentar uma série de transições
(GIL, 2001, p.60).
O gestor de pessoas é antes de tudo um líder com poder de decisão dentro da
organização no que se refere à contratação e dispensa do colaborador, quando em sua
avaliação esse não mais atende as expectativas da empresa. O que é relevante ressaltar é que
nem sempre o gestor proporciona ao colaborador a oportunidade de demonstrar sua
capacidade.
2.5 As fases da Gestão de Pessoal
A gestão de pessoal é dividida por fases, de acordo com Marras, (2009, p.25).
O
autor evidencia uma pesquisa feita em 1997 pela professora TOSE da Faculdade de
Administração da Pontifícia Universidade de Católica de São Paulo para sua tese de mestrado,
a qual mostra com base em suas pesquisas cinco fases na evolução do perfil de RH e suas
respectivas épocas. Essas fases foram apresentadas respectivamente: Contábil (1930), Legal
(1930 a 1950), Tecnicista (1950 a 1965), Administrativa (1965 a 1985) e Estratégica (1985
até os dias atuais).
Fazendo um breve resumo sobre o que cada uma dessas fases representou, sabe-se
que a fase contábil foi à pioneira da gestão de pessoal.
Nesta fase os trabalhadores eram vistos
como enfoque contábil.
A fase legal fez surgir o chefe de pessoal. Esse profissional tinha como principal
objetivo centrar-se no acompanhamento das recém-criadas leis trabalhistas. Esta fase marca o
fim dos chefes de produção, passando valer as normas jurídicas impostas pela Consolidação
das Leis do Trabalho (CLT).
A fase tecnicista implantou no Brasil o modelo americano de gestão de pessoal e
alavancou a função do RH ao status de gerência. Foi nessa fase que a área de RH passou a
operacionalizar serviços como os de treinamento, recrutamento e seleção, cargos e salários,
higiene e segurança no trabalho, benefícios e outros.
A fase administrativa marca o surgimento do gerente de recursos humanos.
Pretendia-se com essa mudança transferir a ênfase em procedimentos burocráticos e
puramente operacionais para as responsabilidades de ordem mais humanística, voltadas para o
individuo e suas relações.
A fase estratégica implantou os primeiros programas de planejamento estratégico
atrelados ao planejamento estratégico central das organizações. Foi nessa fase que se
registraram as primeiras preocupações das organizações com seus trabalhadores como
também a posição gerencial considerada de terceiro escalão, a qual passou a ser reconhecida
como diretoria em nível estratégico nas organizações.
3 A GESTÃO DE PESSOAS: DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS E DA
ORGANIZAÇÃO
A gestão de pessoas abrange diferentes áreas dentro da organização, em se
tratando da temática proposta, neste trabalho, procurou-se evidenciar o que está relacionado
especificamente ao Desenvolvimento de Pessoas e de Organizações, analisando como o
comportamento destas pode ser observado diante das mudanças e exigências do mercado.
Existem fatores dentro do desenvolvimento de pessoas e de organização que
precisam ser considerados, ressaltando que, se colaboradores e organização não desenvolvem
esses aspectos ou pelo menos boa parte desses, torna-se inviável qualquer possibilidade de
desenvolvimento.
De acordo com Chiavenato, dentro do desenvolvimento de pessoas e de
organizações, há fatores importantes como: As mudanças trazidas pelos novos tempos; A
onda de reorganização; A gestão de conhecimentos corporativos; Tipos de conhecimentos;
Criatividade e Inovação; mudança Organizacional; Gestão de Mudança; Desenvolvimento de
Pessoas e Desenvolvimento organizacional.
É a soma desses fatores que irão contribuir para que organização e colaboradores
consigam de enfrentar as mudanças de mercado, podendo competir com seus concorrentes em
qualquer área de atuação.
Daniela Amoroso Cruz
Roseane Valadão de Souza
José Cleverton de Oliveira3
saiba mais:http://www.opet.com.br/faculdade/revista-cc-adm/pdf/n3/GESTAO-DE-PESSOAS_-MUDANCAS-E-EXIGENCIAS-DE-MERCADO-E-SUA-INFLUENCIA-SOBRE-O-COLABORADOR-DENTRO-DA-ORGANIZACAO.pdf
Samantha Lêdo
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